休日は無制限、上司は存在せず、給与は民主的で、少ない労働でも同じ賃金が与えられます。これは、ヴィーガン向けコンドーム会社アインホーンが潜在的な同僚に対して行っている売り込みだ。
アインホルンは、ドイツで「ニューワーク」として知られているものの先駆者です。これは、労働者にとってより人間らしいものにするために、ビジネスの世界の階層構造を再考するものです。
この概念は、個人が自分の仕事を自分で行うことに責任を負うことに基づいています。仕事の内容は明確に書かれたものではなく、労働条件も同様です。
マルクス・ヴェルナー氏は、ドイツ語でユニコーンを意味するアインホルン社に入社したとき、「オーガズミック・マーケティング責任者」として入社しました。この会社では、サクサクしたパケットに基づいたカラフルなブランディングと擁護することで、デュレックスのような巨大な競合他社と一線を画す重要なポジションに就いています。より倫理的で持続可能な製品。
しかし、以前勤務していた会社では、シフトの開始時と終了時にカードにカードを打って提示しなければならなかったので、ヴェルナーさんは、柔軟性のおかげでいかに自分の生活のストレスが軽減されているかにすぐに気づきました。
「たとえば、私が父親になってからは、より多くの休暇を取得しました。引っ越しをする人も、さらに休暇を取りたいと思うかもしれません。書類に記入したり、上司に許可を求めたりする必要はありません」 」と彼はユーロニュースネクストに語った。
人民評議会
ヴェルナー氏は、同僚への信頼を高めるこの新しい働き方を楽しんでおり、最終的には会社の「People-Rat」（ネズミはドイツ語で評議会を意味する）に参加することになった。アインホーン氏はこれを民主的なやり方だと表現している。人材の扱い。
このような評議会を設置するということは、社内の従業員が長い議論を通じて意思決定を行うことを意味し、通常のビジネス会議よりも政治を彷彿とさせます。 「私たちは信じられないほどたくさん話します。疲れるかもしれませんが、それは全体の構造の一部です」と彼は説明しました。
しかし、結果は得られます。
昨年、同社はフルタイム従業員の週4日勤務への引き下げという抜本的な試みを決定した。これは当初 6 か月間のテストでしたが、結果が非常に優れていたため、恒久的なテストにすることが決定されました。彼らはどうやってこれを行ったのでしょうか？
アインホーン社の「フェアステナビリティ」担当マネージャーであり、ピープル・ラットのもう一人のメンバーでもあるリンダ・プレイル氏によると、その理由は会議を減らすことだったという。
「本当に毎回の会議が必要なのでしょうか? 1 時間ではなく 30 分にできませんか? また、毎週ではなく隔週にできますか?」彼女はユーロニュースネクストに語った。
「New Work」では、従業員がワークライフバランスに何を望んでいるのかをお互いに正直に話すことができます。しかし、従業員は会社に対して責任があると感じているため、プレッシャーがかかることもあります。
それが、アインホーン社の持続可能な期間限定製品群を構築したコーデリア・ローダース・アーノルドさんの場合に起こったことで、会社に対する仕事と絶え間ない責任が彼女を落ち込ませていると感じていた。
彼女は有給休暇を取得した2人目の人物となった。アインホーンでは、勤続年数ごとに 1 か月の休暇が与えられます。それで、彼女は何をしたのですか？
「私は私生活に非常に引きこもりました。以前は、起業家精神や新しい仕事についてのステージに出演したり、インスタグラムのアカウントに出演したり、今回のようなインタビューに出演したりするなど、かなり公的な人間でした」とレーダース＝アーノルドさんは語った。
「片目の育て馬をたくさん世話し、ダックスフントと長い散歩をし、これまで時間がなかった本を読みました。」
彼女は友人や家族とより多くの時間を過ごす機会を感謝したが、休暇中の決まり文句もいくつか満たしたことを認めた。
「夫、ダックスフント、電気自動車と一緒にシチリア島までドライブし、パラグライダーでエトナ山を越えました。本当に素晴らしかったです」と彼女は語った。
利益ではなく目的を重視する企業
ローダース・アーノルドのような労働者がなぜこれを行うことができるのかの鍵は会社の構造にあり、それがこの成功した新興企業を仕事、利益、さらには資本主義自体についての典型的な理解に反するものにしている。
ほとんどの企業は株主所有であるため、生産性が向上すれば、利益と株主への配当も増加します。
しかし、アインホーンは普通の会社ではありません。それは「目的企業」です。これは、彼らが株主のためにもっと儲けたいという衝動によって動かされているのではなく、自分たちの目的によって動かされているということを意味します。また、必ずしも可能な限り大きくなり、収益性の高い企業に成長することを望んでいるわけでもありません。
「私たちは自問しなければなりません。『どうすれば成長を正当化できるのか？ みんなただ給料を増やしたいだけなのか、それとも持続可能性の目標に取り組むのか？ ここで何人の人を働かせたいのか？』」とプレイル氏は語った。
意思決定を行う上司がいないため、通常は社内で長期にわたる議論が行われます。より持続可能な製品の販売に集中したい労働者もいれば、プレッシャーを減らしてワークライフバランスを改善したい労働者もいます。
株式を所有していない 2 人の創設者のどちらかが目的会社を売却することはできません。会社は事実上、自社に属しており、数人の「管理者」、つまり会社に近い人たちで大きな意思決定を下す人々がいます。
アインホーンと同様のモデルに従うベルリンに拠点を置くもう 1 つの企業は、利益を植樹に寄付するオンライン検索エンジンの Ecosia です。
「人々はそれをよく誤解します。そして私たちはそれを正して、『いいえ、私たちは利益の100パーセントを気候危機の解決に捧げます、そしてこれは永遠に真実です。会社から利益を少しでも持ち出すことは不可能です。』と言わなければなりません。」会社を売却するのは不可能だ」と創設者のクリスチャン・クロール氏はGreenTechpreneurポッドキャストに語った。
「ビジネスの未来」
アインホーンとエコシアはどちらも、2015 年にドイツに設立されたパーパス財団の一員です。ボッシュやレンズ製造会社ツァイスのような企業はすべて、株主ではなく独自の財団によって所有されており、ドイツではすでに存在していた伝統に従っています。は、カリフォルニアに拠点を置くインターネット ブラウザ Mozilla です。
The Purpose Foundation の創設者たちはさまざまな背景を持っていましたが、彼らの中心的な動機の 1 つは、「New Work」構造を導入した企業が誰が所有するかというモデルを変えることで、その企業が存続できるよう支援することでした。
「彼らは『新しい仕事』のコンセプトを持つチームと協力していましたが、その後会社は売却され、新しいオーナーは『新しい仕事』の構造に従うことを望まなかったのです。したがって、所有権モデルが一致していなかった場合、あなたはこれらの構造を持続可能なものにすることはできません。価値創造に関する決定は所有権によって行われます」とパーパス財団の研究者マイケ・カウフマン氏はユーロニュース・ネクストに語った。
彼らのモデルは「スチュワード・オーナーシップ」であり、遠く離れた株主や所有権を継承する家族ではなく、会社の日常業務に近い人々だけが意思決定を行うことができます。
パーパス財団は現在、ヨーロッパ、ラテンアメリカ、米国の 100 社と協力しており、その総額は 2 億 5,000 万ユーロに上ります。
アウトドアウェア企業パタゴニアは昨年9月、「地球は当社の唯一の株主」であり、会社の利益のすべてを気候変動との戦いに捧げると発表し、話題となった。
パーパス財団はこれを歓迎し、パタゴニアをその急進的なビジネスモデルを世界と共有できる「灯台」と呼んだ。しかし、パタゴニアのライアン・ゲラート最高経営責任者（CEO）は、「これは目覚めた資本主義ではなく、ビジネスの未来だ」と語る。
